En julio de 2025, el periodista Joe Nocera publicó en The Free Press un artículo que corrió rápido por LinkedIn, foros de gestión empresarial y redes sociales: The Consulting Crash Is Coming. Para escribirlo, entrevistó a Peter Thiel — cofundador de Palantir — después de ver un fragmento de una conferencia que Thiel dio en Oxford en 2023 criticando al sector. La conversación que siguió fue demoledora.

Thiel no habla desde la distancia. Habla desde dentro del sistema. Y lo que dice confirma lo que muchos sospechaban pero pocos se atrevían a decir en voz alta.

Cómo fueron útiles — y cuándo dejaron de serlo

Thiel explica a Nocera que las consultoras tuvieron su momento. En los años ochenta, la liberalización del mercado norteamericano desencadenó una oleada de fusiones y adquisiciones. Las empresas se compraban entre sí, había que integrar culturas, despedir trabajadores redundantes y demostrar a los accionistas que la operación tenía sentido. Alguien tenía que hacer ese trabajo — y las grandes consultoras lo hicieron.

Firmas como McKinsey, Bain, Deloitte o PwC movilizaban miles de profesionales que entraban en las compañías recién fusionadas, identificaban ineficiencias y ejecutaban las reestructuraciones que la dirección no quería firmar directamente. En ese contexto, Thiel reconoce que la consultoría aportaba valor real.

Pero para principios de los noventa, ese trabajo estaba prácticamente hecho. Las corporaciones ya eran eficientes. El espacio para seguir exprimiendo mejoras se había reducido considerablemente.

Las consultoras, sin embargo, no se fueron.

El modelo, según Thiel, dejó de estar orientado al problema del cliente y pasó a estar orientado a la perpetuación del propio negocio. En ese punto, concluye, la consultoría se convirtió en una estafa.

Lo que está pasando ahora mismo

El artículo de Nocera no es especulación sobre el futuro. Es un diagnóstico del presente. Tres fuerzas están presionando al sector al mismo tiempo, y sus efectos ya son visibles en los balances de las firmas más grandes del mundo.

La IA está destruyendo la base del modelo de negocio. El analista de innovación Soren Kaplan lo explicó con precisión en una pieza reciente: el tipo de análisis que antes justificaba semanas de trabajo de equipos de consultores júnior — un SWOT, un benchmarking competitivo, un modelo de escenarios — hoy lo genera cualquier herramienta de IA en minutos. La pirámide sobre la que se construyeron estos imperios — aprovechar talento sin experiencia a márgenes altísimos para trabajo analítico rutinario — no puede sobrevivir cuando ese trabajo se automatiza.

El recorte político en Estados Unidos es brutal. La administración Trump, a través de la Agencia General de Servicios (GSA), ha exigido a las principales firmas — entre ellas McKinsey, BCG, EY, Deloitte y Booz Allen Hamilton — que justifiquen en lenguaje llano el valor real de sus contratos federales. El comisario de la FSA, Josh Gruenbaum, calificó las propuestas de ahorro presentadas por las firmas de «absolutamente insuficientes hasta el punto de ser un insulto.» El resultado: la GSA ha cancelado en torno a 1.700 contratos de consultoría, con un ahorro estimado de más de 23.000 millones de dólares en contratos plurianuales.

Las cifras de empleo cuentan la historia. McKinsey ha recortado aproximadamente 5.000 puestos. Accenture ha eliminado alrededor de 19.000 empleos y ha advertido a inversores de que sus ingresos van a caer. Deloitte ha anunciado despidos en sus divisiones de consultoría gubernamental y servicios de asesoría. Booz Allen Hamilton también ha ajustado sus previsiones a la baja.

El modelo que siempre favoreció al consultor, no al cliente

El artículo de Nocera documenta algo que en Execoris llevamos tiempo sosteniendo: la estructura de incentivos de las grandes consultoras está diseñada para alargar los compromisos, no para resolverlos. El socio sénior no gana maximizando el valor entregado al cliente — gana maximizando los años que ese cliente permanece en cartera.

Esto no es un fallo del sistema. Es el sistema. Y para las pymes, que no tienen ni los presupuestos ni los departamentos de compras que amortigüen ese modelo, el coste ha sido doble: pagar precios corporativos y recibir atención residual de perfiles júnior.

Nocera también apunta a dónde va el talento cuando el edificio se cae: los profesionales con experiencia genuina están abandonando las grandes firmas para montar proyectos propios, trabajando por mandatos concretos en lugar de mantener relaciones de facturación permanente.

Eso es exactamente lo que propone el modelo de dirección fraccional.

Lo que esto significa para tu empresa

La pregunta no es si las grandes consultoras van a sobrevivir en alguna forma. La pregunta es si el modelo al que han tenido acceso hasta ahora las pymes españolas — el del consultor externo que llega, entrega un informe y se va — tiene sentido en 2025.

La IA ya hace el análisis. Lo que no hace es tomar decisiones, liderar equipos, gestionar la incertidumbre, negociar con un proveedor difícil o convencer a un equipo de que el cambio vale la pena. Eso requiere experiencia real. Criterio. Presencia.

• El análisis de mercado ya no justifica semanas de trabajo ni honorarios de seis cifras — cualquier herramienta de IA lo genera en minutos. El valor está en saber qué hacer con ese análisis.
• Los contratos por resultados van a ser la norma — la GSA ya lo está exigiendo en el sector público. Las empresas privadas llegarán al mismo sitio: pagar por resultados concretos, no por presencia y horas.
• El talento sénior se está liberando — los mejores profesionales están saliendo de las grandes firmas. Nunca ha habido tanta experiencia directiva disponible fuera de las estructuras corporativas.

La pregunta que deberías hacerte

Si en algún momento has contratado a una consultora y al final del proceso te has preguntado qué cambió realmente en tu empresa, la respuesta no es que el problema era tuyo. El problema era el modelo.

Lo que la IA hace es eliminar la justificación del trabajo analítico rutinario. Lo que queda — el criterio, la experiencia, la capacidad de tomar decisiones difíciles — siempre fue lo valioso. Y ese talento nunca debió estar reservado solo para las grandes corporaciones.

Las pymes españolas merecen el mismo nivel de dirección. Sin pagar por el edificio de cristal ni por el equipo de recién graduados.